원 한국삼성그룹 리건희회장은 대량의 불법자금을 조성하여 정관계로비를 시도하였다는 추문으로 사직을 선포해 삼성그룹 설립이래 가장 큰 해프닝을 남겼다.

최근 《상업이야기》잡지는 세계 유명경영자의 경영비결 진술, 그가운데 "리건희경영책락"이란 제목으로 문장을 실어 이목을 끌었다.

20년전 삼성그룹의 제1인자로 등장한 리건희는 이름도 없던 가족기업을 아시아 최대기업으로 부상시키는 "신화"를 창조했다는데 비결이 함축돼있다. 일부 서방매체들에서는 그의 탁월한 원견성을 극찬하면서 "원견성있는 경영자"로 찬사를 아끼지 않았다.

■ 경영자는 기술도 알아야 하고 경영에도 능해야

한국삼성그룹이 오늘에 이르기까지 생존하고 발전할수 있은것은 강유력한 기술력을 바탕으로 하였기때문이다. 비록 오늘날 세계일류기업들사이에 모두 공동으로 기술을 개발하고 공동으로 기술을 판매하고있지만 당시는 기술지도를 운운할수가 없었고 돈으로 기술을 사려고 해도 매우 어려웠다. 설상가상 당시 한국의 경영자들은 기술일군들을 기술로동자로 여기고 그들의 존재에 대해 중시를 돌리지 못했다. 하는수없이 리건희씨는 직접 일본이나 미국의 기술자들을 찾아 성근하게 하나하나 가르침을 받았다. 다행인것은 리건희씨가 어려서부터 신생사물에 대한 호기심과 불도저정신이 있었기에 새로운 기술의 탄생에 항상 촉각을 곤두세웠다. 그리고 틈만 있으면 발달한 나라에 가서 선진기술을 학습하고 해당 기술자들을 찾아 가르침을 요청했으며 배워온 기술을 국내 기술자들에게 전수했다.

그는 "기업경영인으로서 기술만 중시하는것으로는 역부족이다. 기업경영에도 능란해야 한다. 다시말하면 경영인은 기술에 정통해야 하지만 경영도 료해해야 한다"고 주장했다.

■ 인재를 의심하지 말고 의심하면 기용하지 말라

리건희씨는 삼성그룹의 1인자로 된후 줄곧 하나의 문제를 사고하였는데 5년-10년후 무엇에 의거해 기업을 발전시키며 미래의 도전에 직면하여 어떠한 준비를 해야 하는가 하는 문제였다. 그것은 미래에서 제일 요구하는것이 사람과 기술이기때문이다. 삼성그룹이 하루속히 글로벌기업으로 성장하려면 갖은 방법을 다해 기술개발을 비롯한 여러 령역에서 국적을 분별하지 않고 우수한 인재를 영입하는것이였다. 이래야만 진정으로 첨단기술을 개발해 낼수있고 세계조류에서 앞자리를 차지할수 있다고 생각했기때문이였다.

그룹총수로서 그는 다섯가지 자질을 중시했다. 우선 자신의 사업에 대해 투철하게 료해해야 하며 다음 자신이 솔선수범하면서 행동하고 사업포치를 할줄 알아야 하며 부하직원들을 지도할줄 알아야 하고 정확하게 최후의 성과를 평가하고 판단할줄 알아야 한다.

인재기용에 있어서 리건희씨는 "기용한 사람을 의심하지 말며 의심되면 기용하지 말라"는 중국격언을 준수했다. 만약 한 사람을 신임할수 없으면 그에게 중임을 맡기지 말며 그 사람을 기용하려고 마음먹으면 그를 신임해야 한다는것이다. 그리고 삼성그룹 수석행정관들의 능력과 자질은 어느 선진기업의 수석집행관들에 비해 월등하다. 하여 리건희씨는 미래의 책략방향 등 거시적인 방향만 제시하고 일반경영은 그룹 산하 각 회사들의 전업능력을 갖춘 경리들이 자동적으로 담당하군 했다. 리사장으로서의 리건희씨는 배후에서 그들을 적극 밀어주었고 일선경영에서 활약하는 경리들은 자신들의 사업에만 전념했다.

■ 장려기제 구축, 상하 분배 격차 커

한국 삼성그룹은 경제위기를 거친후 그룹관념에 거대한 변화가 발생했다. 우선 장려기제를 구축했다.

성과분배제를 실행하는데 처음에도 일부 반대목소리가 있었다. 한회사에서 같은 일을 하는데 왜 어떤 사람은 로임을 더 많이 받고 어떤 사람은 적은가 하는것이였다. 허나 인재전략이 빛을 발산하면서 많이 일한 사람, 일할줄 아는 사람이 접대를 받는 분위기가 형성되였다. 삼성그룹에서 처음으로 년봉제를 도입하였을 때도 일부 반대의견이 컸다. 그러나 인차 모든 사람들의 리해를 얻었고 종업원들을 자극하는 작용을 했다.

이같은 기제와 함께 종업원들속에서 "1등"이 되려는 고조가 일었다. 이러한 제도는 종업원 자기계발에 도움이 되며 기업과 개인의 경쟁력을 제고하는데도 매우 리롭다. ◆